Trascendencia de la familia y empresa.
Introducción
El verdadero espíritu de una sucesión es la trascendencia de la familia y la continuidad de la organización.
En el mundo se estima que las empresas familiares representan entre el 65% al 80% del total de empresas. En México este porcentaje oscila entre 95% a 98%. Lo contrastante de este porcentaje es que sólo una tercera parte [33%] de las empresas familiares pasan a la segunda generación y sólo el 16% llega a la tercera generación.
Los estudios muestran que los principales motivos del fracaso de las empresas familiar son: a) 62% que tienen intereses distintos; 25% falta de armonía; 10% madurez del negocio y 3% por motivos financieros.
La experiencia muestra que una empresa institucionalizada y profesionalizada, y una familia empresaria preparada y formada para ser propietaria y/o dirigir la empresa tiene más probabilidades de vivir más allá del fundador.
Familia, Empresa y Propiedad
Para entender con mayor profundidad a las empresas familiares debemos distinguir las tres dimensiones o comunidades que las conforman: la familia, la empresa y la propiedad.
La familia son los integrantes que aportan capital y que deben trabajar en convertirse en una familia empresaria; el segundo aspecto es la empresa, es decir, las personas que colaboran y los que dirigen la compañía; y tercero. la propiedad. se refiere a los individuos que tienen acciones y ejercer tus derechos y obligaciones como accionistas.
La relevancia de estas tres dimensiones en la empresa familiar va a ser entender el contexto, visión y los intereses de cada comunidad, y con ello, hacer una mejor interacción entre los tres grupos y el desarrollo de la empresa.
Protocolo familiar
De acuerdo con el contexto y dinámica de las empresas familiares, el código familiar o protocolo familiar es una parte vital en la institucionalización y profesionalización de ésta porque se establecen las bases y reglas para la continuidad de las empresas a través de las generaciones.
Algunos puntos relevantes que se incluyen en los protocolos son:
- Visión y valores de la familia y empresa
Se debe concientizar e interiorizar la visión que tiene la familia de la empresa, las expectativas de lo que quieren construir en el futuro, y debe hacerse del conocimiento de los familiares que están en la empresa y de los que posiblemente formen parte de la propiedad en una siguiente generación. El fundador deberá trasmitir los valores con la que la empresa se fundó.
En la primera generación la responsabilidad de transmitir esta visión, valores, normas y principios que gobiernan en la empresa será del fundador, y en las generaciones posteriores será de quien encabece el consejo familiar.
El incluir la visión en los protocolos familiares establece una norma para el comportamiento y actuación de la familia empresaria y el enfoque que tendrán las reglas incorporadas en este código.
2. Reglas y dinámica en la toma de decisiones
Complementario a las reglas de votación de la asamblea de accionistas establecida en la Ley de General de Sociedad Mercantiles, en este aparatado se establecen los mecanismos para la toma de decisiones en los consejos familiares, ¿quiénes participarán en este consejo?, ¿se incluirán familiares políticos?, ¿quién puede asistir y tiene derecho a voz y voto o sólo a voz?, ¿qué tipo de decisiones se toman por consenso?, por ejemplo, la venta de la empresa, ¿qué decisiones se toman por mayoría simple o calificada?, por ejemplo, aprobación de nuevas inversiones no relacionadas con el negocio.
El establecimiento de reglas claras y por escrito generará un ambiente de institucionalidad que en un futuro evitará fricciones y conflictos en la familia y, por lo tanto, tensiones en la empresa.
3. Enfoque familia – empresa
Todas las dinámicas e interacciones de las familias y empresas son únicas, cada una se forma con su cultura organizacional, valores y principios que las hacen auténticas. Y en este sentido, en los protocolos familiares se establece si en esta dinámica y en la toma de decisiones se le dará prioridad a la familia o a la empresa, en cada caso, si en las decisiones se le da preferencia a la familia es necesario considerar sus efectos en la empresa y viceversa. Esto toma relevancia cuando se mezclan asuntos de la familia y la empresa y se busca una solución.
Como valor más alto siempre debe considerarse la familia, ahora, en la operación y dirección de la empresa familiar se debe establecer un enfoque de armonización empresa y familia, y buscar tener un balance tanto en la empresa como en la familia.
4. Validez y claridad en la toma de decisiones
Una vez establecidas las reglas de toma de decisiones, todos los familiares que participan en la empresa o lo harán en un futuro deben tenerlas claras, asimilarlas y cumplirlas, porque de ellos dependerá la profesionalización y el desempeño de la empresa. Las reglas claras en todos los ámbitos generan certidumbre y confianza.
5. Políticas de empleo a familiares
Aquí se presentan algunos puntos clave:
- Plan de incorporación a la empresa, si el objetivo es que el colaborador trabaje y conozca cada departamento de la empresa, o se establecen requisitos para que primero trabaje en otras empresas y regrese para buscar un puesto ejecutivo, se establece el perfil del colaborador que necesita la empresa.
- Integración de un comité para la contratación de familiares, sirve para evitar subjetividad y tensiones familiares.
- Planes de compensación a familiares, establecer sueldos y prestaciones de mercado y ayuda de estudios de pricing.
- Política de incluir o no a familiares políticos en la empresa y, en su caso, forma de hacerlo.
- Desarrollo y preparación de los familiares en la empresa, se pueden establecer programas de desarrollar internamente a integrantes de la familia y prepararlos para puestos clave.
- Formación de un sucesor.
- Despidos de familiares.
Además, es conveniente establecer de forma clara que el sueldo y prestaciones que perciba un familiar por el trabajo dentro de la empresa es independiente a los dividendos que puedan obtener los familiares en su carácter de propietario.
6. Establecimiento de órganos de gobierno
Como parte de la institucionalización de la empresa, se debe considerar la formación de órganos o comités que garanticen de forma razonable, la operación y funcionamiento de la empresa. Ejemplos de órganos de gobierno son la integración del consejo de administración, consejo consultivo, comité de auditoría, comité de control interno, comité de innovación y desarrollo, de capital humano, comité de prevención de lavado de dinero, comité de diversificación o nuevas inversiones, entre otros.
Los órganos de gobierno que se formen dependerán de las características propias de la empresa, en la etapa en que se encuentre, tamaño, industria, generación de familia, etc.
La integración de estos órganos ayudará a hacer más sólida y transparente la empresa y ayudará a la continuidad de ésta.
7. Reglas de incorporación y salida de accionistas
La primera decisión en este punto es si la familia empresaria aceptará o no a accionistas no familiares dentro de la empresa. Se deben analizar entre otros aspectos, la compatibilidad de principios y valores entre los prospectos de accionistas y la familia y la empresa, el valor agregado que puedan aportar, las limitantes en cuanto a capital/financiamiento pueda presentar la compañía o la percepción de riesgo de pérdida control de la empresa.
Si la respuesta de incorporación es positiva se debe diseñar nuevas series de títulos accionarios con los derechos y obligaciones que tendrán los nuevos accionistas, limitaciones en cuanto a decisiones clave, estrategias de salida, distribución de dividendos, participación en comités o consejo de administración, limitantes para transmitir sus acciones, entre otros. Estos acuerdos deberán además incluirse en los estatus de la compañía y protocolizarse.
8. Política de distribución de utilidades y dividendos
Esta política de distribución de dividendos dependerá, entre otros factores, de la etapa en que se encuentre la compañía, si es una empresa en expansión o crecimiento tal vez la mayoría de las utilidades se reinviertan, si la empresa está en una etapa madura es posible se establezca una política de distribución de dividendos mayor, o si la demanda de recursos para gastos de educación de los miembros de la familia es mayor, o puede establecerse una combinación de éstas para no descapitalizar a la empresa.
También se pueden establecer reservas o fondos específicos para beneficios de la familia, recompra de acciones, etc.
Para destinar recursos a nuevos negocios puede integrase un comité para realizar nuevas inversiones o nuevos negocios, la práctica recomienda que este comité se integre de personas internas y externas a la familia (expertos en otras áreas) para conseguir un balance de objetividad y profesionalismo en la selección de proyectos.
Cabe resaltar que esta práctica de fomentar la iniciativa y la inversión de nuevos proyectos puede disminuir la dependencia de sólo un ingreso, diversificar el riesgo del negocio, y en la evaluación y construcción de las iniciativas puede generar sinergias interesantes entre los integrantes de la familia, colaboradores y mentores.
9. Plan de sucesión y retiro
Una de las decisiones más importantes que debe tomar el fundador es el momento de pasar de estafeta a siguiente generación, no quiere decir que en este momento el fundador salga de la empresa, sino que establezca las bases de este proceso y elabore un plan de trabajo de las etapas de presucesión, la ejecución de la sucesión y la postsucesión.
El plan de sucesión incluye:
- La sucesión de la dirección, donde se debe analizar y seleccionar la estrategia a seguir, se evalúa el apoyo en los cuadros directivos o la prolongación del mando del fundador, la formación del sucesor y su posible momento de ingreso, y
- La sucesión de la propiedad, en este plan se evalúan los mecanismos legales para la transmisión del patrimonio como el testamento, fideicomisos, contratos de usufructos, donaciones de acciones, entre otros.
Como parte integrante de la sucesión se agrega un plan de retiro del fundador o de la generación que pase la empresa a la siguiente, se debe considerar el momento apropiado y los recursos económicos para los gastos de la jubilación y retiro. Generalmente el fondeo de estos recursos se asegura con pólizas de ahorro y vida, donde el beneficiario son los accionistas, los cónyuges o sus descendientes, para no afectar los recursos financieros de la compañía.
El plan de sucesión y de retiro debe ser conocido por la familia y debe brindar tranquilidad y certidumbre a la empresa.
10. Valuación del cuadro accionario
En este apartado se acuerda la forma de valuación del patrimonio y se establecen las reglas para determinar el valor de las acciones de los propietarios.
La valuación puede incluir modelos financieros para determinar el valor o puede ser una cantidad convenida por la familia que se actualice por lo menos de forma anual.
11. Planes de contingencia
Se incluye las reglas para la toma de decisiones en el caso de un suceso inesperado que no esté incluida en los protocolos y se deba resolver de forma inmediata.
Comentario Final
Los once puntos que se mencionan son enunciativos y pueden aplicar a una mayoría de empresas, sin embargo, cada familia y empresa deberá consensar cuáles normas y políticas son prioridad, qué aspectos podrían causar tensiones en la familia o empresa y cuáles les ayudaría a tener un equilibrio y mejor desempeño como familia y empresa.
Miguel Pineda Núñez
